Gestion de conflit : quand deux vérités cohabitent

Il y a ce moment précis que beaucoup de dirigeants connaissent : la discussion semblait constructive, puis quelque chose dérape. Les mots restent courtois, mais l’échange devient tendu.

Ce n’est plus seulement une divergence d’opinion, le désaccord bascule vers le conflit.

La question n’est alors plus : qui a raison ?
Mais bien : qu’est-ce qui est réellement en jeu dans cet échange ?

Le mythe d’une vérité unique

Nous avons été formés, pour la plupart d'entre nous à chercher, LA bonne réponse. Or, un même sujet peut porter deux vérités, parfois opposées, et pourtant également légitimes.

Pourquoi ?

Parce que chacun parle depuis son rôle, son expérience, son niveau de responsabilité… mais surtout depuis son identité.

3 niveaux, souvent confondus, Alimentent le conflit

Comment remettre de la clarté là où le conflit brouille tout ? En prenant un peu de recul sur la situation :

1. Le fond du sujet
De quoi parle-t-on objectivement ?
Quelle décision, quel arbitrage, quel enjeu opérationnel ou stratégique est en discussion ?

C’est généralement le seul niveau que l’on croit traiter. Mais il n’est presque jamais seul.

2. Le ressenti
Que se passe-t-il en moi pendant cet échange ?
Agacement, frustration, sentiment de ne pas être entendu, peur de perdre la main, lassitude…

Ce niveau est facilement ignoré, minimisé, voire tenu à distance. Pourtant, ce ressenti pilote silencieusement la discussion, et rigidifie les positions.

Prendre en compte son propre ressenti, et s’intéresser à celui de l’autre, n’est pas un signe de faiblesse.
C’est un acte de lucidité managériale.

3. L’identité
C’est le niveau le plus sensible, et le plus déterminant.

Qu’est-ce que je suis en train de défendre à travers ce désaccord ?
Ma légitimité de dirigeant ?
Ma vision ?
Mon rôle de décideur, de fondateur, de garant du cadre ?

Et surtout : quelle identité l’autre cherche-t-il, lui aussi, à préserver ?

Lorsque l’identité entre en jeu, le désaccord change de nature.
Il n’est plus seulement rationnel : il devient existentiel.

Un exemple fréquent en comité de direction

En comité de direction, un dirigeant souhaite avancer rapidement sur une décision stratégique.
Un membre du CODIR freine, demande des éléments complémentaires, alerte sur les risques.

Le ton monte légèrement. Les arguments se répètent. La tension s’installe.

Du côté du dirigeant, une pensée silencieuse apparaît : « Il remet en cause ma vision, mon autorité. »

Du côté du collaborateur : « Si je ne m’oppose pas, je trahis mon service, je ne joue pas mon rôle. »

Le sujet porte sur une décision. Mais l'enjeu est ailleurs :
– pour l’un, l’identité de leader visionnaire,
– pour l’autre, l’identité de responsable fiable et loyal.

Tant que cette dimension n’est pas reconnue, chacun campe sur sa vérité, convaincu de défendre l’essentiel.

Deux vérités, parce que deux identités

Un même sujet peut donc donner lieu à deux vérités différentes, non pas parce que l’un ment ou se trompe, mais parce que chacun parle depuis ce qui est prioritaire pour lui.

La question clé est celle-ci : mon identité est-elle réellement en jeu dans cette discussion ? Ou suis-je en train de la projeter sur un sujet qui n’en menace pas les fondements ?

Faire cette distinction change profondément la qualité des échanges. Elle permet de quitter le rapport de force sans renoncer à sa posture.

Un levier de discernement pour un leadership durable

Lorsque le dirigeant est capable de distinguer le sujet / le ressenti / l’identité, le désaccord redevient un espace de discernement, d’intelligence collective et de décisions plus justes.

C’est une posture profondément écologique, pour le dirigeant comme pour l’entreprise.