Se faire coacher : aveu de faiblesse ou marqueur d’ambition ?

Cette semaine, un nouveau client me dit : « Je prends ce coaching comme une opportunité. »

Coaching pourtant prescrit par son N+1.

Sa réaction me réjouit, parce que j’observe encore autour de moi, particulièrement en France, que le coaching reste mal compris.

Il faut dire que certaines entreprises instrumentalisent le coach pour faire passer un message à un salarié ou accompagner une mise à l’écart. Pour moi, c’est d'ailleurs une vraie limite déontologique : c'est inacceptable.

On comprend aisément que l’image du coaching en pâtisse.

Quand le client est dirigeant ou décide lui-même du coaching, le recours à un accompagnement n’est pas toujours pleinement assumé. Comme si demander un espace de réflexion, de recul ou de soutien revenait à reconnaître une faiblesse. Un peu comme aller voir un psychologue que certains pensent réservé aux pathologies mentales.

Et pourtant, un tiers des CEOs américains déclarent être accompagnés par un coach et en soulignent l’utilité. Outre-Atlantique, le coaching exécutif est davantage perçu comme un accélérateur de développement réservé aux talents à fort potentiel.

Une étude espagnole de 2011 montre aussi que le coaching exécutif accélère les apprentissages managériaux, développe des comportements de leadership plus performants et améliore la capacité d’adaptation dans des environnements complexes.

Alors pourquoi cette frilosité à s’appuyer sur un coach ? Qu’est-ce que cela dit de notre rapport à la vulnérabilité, à la réussite, et au pouvoir, notamment en France ?

Les sportifs ont ouvert la voie

Il existe un paradoxe intéressant. Personne ne considère qu’un champion olympique est faible parce qu’il travaille avec un entraîneur, un préparateur physique ou un préparateur mental. Au contraire : plus l’enjeu est élevé, plus l’accompagnement paraît nécessaire.

Les récents Jeux olympiques ont d’ailleurs largement mis en lumière l’importance de la préparation mentale dans la performance sportive. Sans cet accompagnement, certains athlètes n’auraient probablement pas atteint un tel niveau d’excellence.

Les auteurs de l’étude Psychological Characteristics and Their Development in Olympic Champions ont interrogé des champions olympiques américains, leurs entraîneurs et leurs proches pour comprendre ce qui distingue les meilleurs. Une des caractéristiques identifiées est la coachability : la capacité à être accompagné, à accepter du feedback, à progresser grâce à un regard extérieur.

La performance olympique n’apparaît donc pas seulement comme une affaire de talent. Elle repose aussi sur le travail psychologique, la résilience, et la capacité à ne pas rester seul.

Pourquoi cette logique devient-elle plus suspecte lorsqu’il s’agit de dirigeants ?

Probablement parce que le leader reste encore perçu comme celui qui doit tenir le système :

• porter la vision ;

• trouver les solutions ;

• rassurer ;

• décider ;

• prendre soin des équipes ;

• absorber les tensions.

Comme s’il devait être un surhomme !

Or le coaching suppose précisément l’inverse : accepter de quitter une forme de toute-puissance pour regarder lucidement ses angles morts et progresser dans l’exercice de son leadership.

Qu’est-ce qui est le plus risqué pour un dirigeant ?

Se ménager un espace de recul, de clarification et de décision éclairée ? Ou continuer seul jusqu’à l’épuisement ?

Accepter de regarder ses angles morts ? Ou croire que tout est maîtrisé ?

Travailler sur lui-même ? Ou laisser ses mécanismes inconscients piloter ses décisions ?

Le dirigeant qui gère tout, anticipe tout et reste toujours solide n’existe pas. Comme nous tous, il traverse des périodes d’élan et des moments de doute. Mais lorsqu’on est placé sur un piédestal, à qui parler de ses peurs, de ses hésitations, de ses moments en creux ?

La plupart des dirigeants que j’accompagne souffrent de cette forme d’isolement avant de pousser ma porte.

Humilité et Courage

Peut-être que l’ambition la plus exigeante consiste simplement à accepter de poser les valises de temps en temps, de vider son sac et de mettre de la conscience sur ce qui bloque, fatigue ou fait douter.

Un coach exécutif ne vous dira pas comment gérer votre entreprise. En revanche, il vous accompagnera dans votre propre développement humain, au service de votre rôle professionnel :

• posture ;

• leadership ;

• autorité ;

• communication ;

• délégation ;

• intuition ;

• équilibre intérieur.

Le succès d’une entreprise ne repose pas uniquement sur la pertinence de sa stratégie ou l’expertise technique de ses équipes. La qualité des relations humaines est un puissant levier de confiance, d’engagement et de performance durable.

Un dirigeant confiant dans son leadership, clair dans sa communication et suffisamment lucide pour ne pas rester seul crée souvent des équipes plus engagées, plus solides et plus créatives.

Même Google, dans son projet de recherche interne sur la performance des équipes, a conclu que le facteur déterminant n’était pas le niveau d’expertise des collaborateurs, mais la qualité des relations et la sécurité psychologique au sein du collectif.

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