Les décisions importantes méritent un second regard

Dans la vie d’un dirigeant, il y a un moment où de nouvelles questions s’imposent. Ce ne sont plus seulement des questions de gestion ou de développement, mais des questions d’avenir qui engagent l’entreprise autant que la personne qui la dirige : quand céder l’entreprise ? À qui ? Ouvrir le capital ? Fusionner ? Faire évoluer la gouvernance ? Préparer une transmission familiale ?

Je fais le constat que, dans ces périodes, le dirigeant manque souvent d’un espace de réflexion et de parole où penser sereinement ses décisions.

Être bien entouré n’exclut pas une forme de solitude

Un dirigeant n’est généralement pas isolé. Il est souvent entouré d’un CODIR, d’un expert-comptable, d’associés, d’administrateurs, d’un avocat, d’un conseil en stratégie ou d’un banquier d’affaires. Leurs regards sont précieux, mais chacun intervient depuis une place particulière, avec une expertise et des intérêts qui lui sont propres.

Il lui manque quelqu’un qui puisse regarder la situation dans son ensemble, sans avoir à défendre une position ou un intérêt particulier. Quelqu’un qui puisse demander : Est-ce vraiment cela que vous voulez ? Qu’est-ce qui vous retient encore ? Et si vous aviez tort ?

Face à une décision de transformation, le risque n’est pas nécessairement de manquer d’informations ou de compétences, c’est parfois de ne pas disposer de suffisamment d’espace pour prendre du recul, mettre les différentes dimensions du problème en perspective et laisser mûrir une décision.

Une cession, une fusion ou une évolution de gouvernance ne sont pas seulement des dossiers à traiter, ils engagent aussi des personnes, des relations, une histoire et parfois plusieurs générations. Et pour le dirigeant, c’est sa place, son pouvoir, son identité professionnelle, son rapport au temps et ce qu’il souhaite pour la suite qui sont en jeu.

Le dirigeant a donc besoin d’un espace où poser ce qui n’entre pas toujours dans les dossiers : ses doutes, ses contradictions, ses relations avec les personnes concernées, mais aussi ce qu’il veut réellement pour l’entreprise et pour lui-même.

Un second regard, réellement indépendant

Un second regard n’est pas là pour conforter le premier. Il doit pouvoir questionner, challenger, mettre en évidence un angle mort et, lorsque c’est nécessaire, contredire.

Cette liberté de parole suppose une véritable indépendance : être suffisamment proche pour comprendre l’entreprise, son histoire et ses enjeux ; suffisamment extérieur pour ne pas être pris dans ses jeux de pouvoir.

Ce regard peut aussi, lorsque c’est nécessaire, contribuer au dialogue entre les différentes composantes du système : le dirigeant, le CODIR, les associés ou la famille.

BRÜCKE - Un second regard à vos côtés

C’est ce rôle que j’ai construit, au fil de mes accompagnements de dirigeants en phase de transformation.

Je propose un accompagnement dans la durée, généralement sur deux à trois ans, pour les dirigeants qui anticipent une évolution importante : une cession, en particulier intrafamiliale, une fusion-acquisition ou une transformation de la gouvernance.

Mon mandat est clair : accompagner celui ou celle qui dirige, dans ses décisions et l’évolution de son rôle, afin que la transformation de l’entreprise se fasse dans les meilleures conditions.

Concrètement, nous commençons par un temps dédié pour poser les choses, puis poursuivons par des séances individuelles régulières et, selon les besoins, des temps de travail avec le CODIR, les associés ou la famille. L’intensité et la forme de l’accompagnement évoluent avec la situation.

Ma position est volontairement indépendante. Je ne suis ni salariée, ni actionnaire, ni membre de la famille, ni conseil d’une partie prenante.

Si vous anticipez une étape importante pour votre entreprise, ou si vous êtes déjà en train de la traverser, je vous propose un premier échange pour en parler.

C’est avant que les décisions ne deviennent des dossiers qu’il est le plus utile de les challenger.

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